在组织人才甄选，尤其是关键管理人员的甄选中，“相马”模式明显优于“赛马”模式。而胜任的伯乐和有效的“相马工具”，是相马成功的关键。组织管理者可以通过群体选择、标准确定、效用最大化的应用决策这“相马三步曲”来优化甄选决策，有效配置人力资源。
        上个世纪90年代初，IBM公司陷入危机，董事长兼CEO决定退休。随后，公司成立了猎头委员会，作为寻找合适的CEO人选的“伯乐”。猎头委员会针对 CEO岗位提出了15项要求，构成了一个胜任能力模型的基本框架。如何构建这个胜任能力模型？这是猎头委员会工作的关键，因为它构成了“伯乐相马”的主要 标准。若标准失据，“相马”必败无疑。
        一般认为，作为IBM这样一家大型IT企业的CEO，必然要是该行业内的资深人士，有着广泛的人脉关系，具有信息和高科技行业的工作经验。猎头委员会依 据这些能力要求，筛选出了125位候选人，杰克•韦尔奇、比尔•盖茨等统统在内。但这场声势浩大的“相马”活动的最终结果却出人意料，猎头委员会选择了全 无行业经验的郭士纳，这显然不符合“具有IT行业经验”的要求。 
        猎头委员会认为，IBM目前真正需要的是一位变革性企业的领导人，能够从战略和文化层面推行改革，使IBM起死回生。所以，在“具有信息和高科技行业的 工作经验”这个标准后面还有一个注解，即“杰出的商业领导人不受此条件限制”，而郭士纳在候选名单中的代号就是“有能力的人”。
        猎头委员会对企业面临的问题和CEO岗位所需胜任能力的精准判断，以及敢于突破“CEO必须是行业资深人士”传统的勇气，是一位优秀伯乐所必需的。这种基于能力的人才甄选，也是提高人力资源管理水平的必由之路。
伯乐胜任，何必赛马？
        人才甄选决策是企业最重要的人力资源配置决策，尤其是关键管理人员的甄选决策。但问题在于：是相马还是赛马？两者目的都是甄选出优秀者。相马，是通过对 人才的能力与工作进行匹配分析，对人才未来的绩效表现做出预测，进而作出甄选决策。赛马，则是回避预测，通过制定绩效标准、提供时间和机会，观察候选者的 实际绩效表现，制定人事决策。
        通过比较分析，“相马”模式明显优于“赛马”。不是所有岗位都可以通过赛马来决策的，不同岗位面临的挑战及其任职资格存在差别，在现任岗位绩效表现卓越 的员工未必适合新的岗位。但为什么许多组织选择“赛马”而非“相马”呢？关键在于“伯乐不常有”。如果没有胜任的伯乐，相马的有效性就无法保证，而且缺乏 公信力。
        如果能够培养胜任的伯乐，人才甄选决策的准确性和经济性必然大大提升，而开发有效的“相马工具”是关键环节。工作胜任能力模型的开发与应用，较好地解决了人才甄选的问题。
伯乐相马三步曲
        管理者可以通过群体选择、标准确定、应用与决策的 “三步曲”，来优化甄选决策，有效配置人力资源。
群体选择：“朝拜者”还是“异教徒”？
        人才甄选首先要准确判断组织面临的问题，进而对岗位需要进行评估，设计胜任能力模型来对候选人进行评估，制定人才甄选决策。
        优秀伯乐存在的土壤是丰富的企业活动实践。如果不能对企业面临的问题作出精准判断，又怎会知道企业需要何种类型的人才？因此，伯乐需要对企业现状进行充分的评估，重点是战略、文化和运营等方面的问题。
        在对企业的基本业务框架进行检讨、评估后，如果确认不需要进行“伤筋动骨”的改变，仅需要对局部进行优化和创新，则更倾向于选择能够较好地适应组织文 化，与企业具有血缘关系的内部人，称之为C型群体（CONSERVATIVE），即保守的组织朝拜者。相反，如果确定需要采取变革型的战略，则应优先选择 具有变革意识、能够突破现有组织文化的人，称之为R型群体（REVOLUTIONARY），即组织变革者。
        这种匹配至关重要。在20世纪末期，惠普经历了业务分拆、增长放缓后的剧烈变革期，董事会决定从外部选择R型的变革者，以给公司带来根本性的改变，但同 时又要求这位新的CEO能够尊重公司文化，是一位C型的朝拜者。这就突显了公司对变革的需求和对组织文化虔诚守护的矛盾。在战略方面实施剧烈变革的同时， 如果不能对传统文化进行扬弃，必然带来巨大的冲突。菲奥莉娜在自传中，描述了自己作为变革者与“内向的工程师文化”的诸多冲突，最终导致双方反目而被解 雇，尽管她有着令人满意的业绩表现。
        而在1993年的IBM公司，虽然有着根深蒂固的深蓝文化，但当时的濒危处境使IBM认识到改造文化的必要性，决定放手一搏，选择了属于R型的变革者郭 士纳。后者在大刀阔斧推进战略变革的同时，成功改造了IBM的文化，最终取得了成功。所以，伯乐们首先要对组织的需求进行分析，才能够明确组织需要何种类 型的千里马。
标准确定：练就识人“慧眼”
        开发胜任能力模型，首先要制定卓越绩效与一般绩效的标准，使之可操作化，用以衡量员工的绩效表现。营利性组织的运作都是围绕提升组织和岗位的绩效表现展 开，提高绩效管理体系的导向性，丰富评价维度，保证其公平性和有效性。绩效评价方法包括基于战略的平衡记分卡、目标管理、关键绩效指标、360度评价等。 同时，使用层差法、等级平价法、非此即彼法、加减分法、百分比率法等多种绩效标准的衡量方法，设计可识别的差异标准，准确衡量绩效指标。只有在合理的绩效 管理体系下，才能准确区分卓越人才与一般人才。
        明确工作的绩效标准之后，需要通过收集、分析目标岗位的不同绩效表现的员工特质信息，设计出卓越绩效表现的员工所需要的能力组合及诸项能力的衡量标准和 方法。在信息收集工作中，关键行为事件访谈是一个主要方法。胜任能力模型的设计是基于卓越绩效表现者在与关键成功绩效因素密切相关的重要事例中所表现出来 的特质而得出的。访谈过程中，强调被访谈者对细节的描述和行为过程中的感受。例如，一些管理人员强调自己是能够合理授权，但那些反映真实信息的具体事例却 常常说明他是一位不折不扣的集权者。主持关键行为事件访谈的人员需要接受专业的培训，能够准确掌握能力的涵义和访谈技巧。
在对员工的绩效信息进行收集、分析后，即着手开始工作胜任能力模型的开发工作。但需注意两个问题：
        第一，突破印 象束缚。首先对所需人才的能力组合有理性的需求，与组织自身的具体目标密切匹配，不能求全责备。对能力构成的判断，要基于关键行为事件访谈中获取的信息及 能力出现的频率等因素，而非基于所谓的经验或传统。例如，曹操在招募人才时，充分认识到集团之间人才竞争的激烈和集团发展对能力的需求，提出“进取之士， 未必能有行；有行之士，未必能进取。陈平岂笃行，苏秦岂守信耶？而陈平定汉业、苏秦济弱燕者，任其长也”，这在当时是非常激进的观点，与传统的唯德标准格 格不入。
        第二，获取共识比先进方法更重要。开发模型的方法、胜任能力的命名和分类、样本选择等并非关键，核心问题在于开发的胜任模型能够得到相关人员的准确理解 和认同，改变他们的行为和态度，最终改善绩效。没有这种理解与认同，任何先进的胜任能力体系最终只能变成装订精美的小册子，仅供装饰。
        东汉末年的“人力资源管理专家”刘劭，为了满足公共部门有效识别人才的需求，撰写专著《人物志》，系统论述了目标岗位的职责及其所需要的胜任能力、如何 鉴别能力的差异、甄选人才等内容，堪称胜任能力模型开发与应用的经典作品。书中列举了包括丞相、御史大夫、太尉、国史等多个岗位，描述了德、法、术、器、 伎俩、智意、臧否、文章等多项胜任标准，并对目标岗位上有卓越绩效的历史人物——伊尹、管仲、张良、陈平、白起等标杆进行分析，阐述岗位所需的胜任能力及 甄别方法等。
应用与决策：约束条件下效用最大化
        在招募与甄选人才过程中，组织常倾向于选择高于岗位任职资格的候选者，以期获得更高的绩效。这种做法最终会导致员工由于工作缺乏挑战性而降低满意度，随 之而来的是较高的离职率。所以，组织在成本约束、盈利导向的条件下，要考虑如何在保证人力资源经济配置的情况下实现组织绩效目标。
        工作与人才能力的匹配是人力资源配置的最佳策略。“田忌赛马”是著名的资源配置策略的例子。我们将田忌的竞争对手的三匹马理解为高、中、低三类工作的任 职标准，而将田忌自己的三匹马理解为高、中、低三类人才。如果过于强调相应的对号入座，将高、中、低三类人才对应高、中、低三类岗位，必然全部无法胜出， 而田忌的策略能使多数岗位得到胜任的人才，最终在竞争中胜出。